L’esperienza collaboratore. Un tema attuale su cui abbiamo potuto discutere con diversi esperti: come rispondere all’urgenza del Significato nel business e creare un sostegno, un allineamento dei dipendenti con i suoi valori? Come possiamo promuovere un’esperienza di lavoro ottimale grazie al riconoscimento della professione di consulente?
Leggete l’intervista con Gilles Verrier, direttore generale di Identité RH, che condivide con noi i suoi feedback e le migliori pratiche.
Lei ha lavorato all’interno di diversi grandi gruppi. Quali evoluzioni ha constatato nel coinvolgimento dei collaboratori e nell’esperienza collaboratore proposti dalle aziende nel corso della sua carriera finora?
Al giorno d’oggi, il coinvolgimento dei collaboratori è un tema permanente nelle aziende. Qualche decennio fa, l’esecuzione del lavoro era dominante e le prestazioni dipendevano per prima cosa dalla macchina, mentre il livello di coinvolgimento aveva uno scarso impatto. Su una linea di produzione, la quantità prodotta è più o meno la stessa per ogni operaio. La bilancia che pende verso il lavoro del sapere, in cui il collaboratore gestisce in primis relazioni e informazioni, fa sì che il livello di coinvolgimento abbia conseguenze più dirette sulle prestazioni.
Per i collaboratori incaricati della Relazione clienti, ad esempio, i risultati non sono assolutamente gli stessi a seconda dell’energia e del coinvolgimento di ciascuno.
Come definisce il coinvolgimento dei collaboratori e l’esperienza collaboratore, in particolare al giorno d’oggi, soprattutto con il metro della crisi?
Il coinvolgimento dei collaboratori ha due dimensioni, una affettiva e l’altra razionale. Il coinvolgimento affettivo dipende da ciò che viene dal cuore e rimanda al progetto, ai valori, alla ragion d’essere dell’azienda. Genera un sentimento di appartenenza. Il coinvolgimento razionale ha come origine ciò che il collaboratore trae dalla sua attività. Non si tratta soltanto del suo compenso, ma anche dell’ampiezza delle responsabilità affidate, dello sviluppo delle sue competenze, della qualità delle pratiche manageriali ecc. Le aziende che riescono a generare un coinvolgimento maggiore sono quelle che hanno lavorato su questi due aspetti.
Ma la crisi sanitaria presenta alcune conseguenze: i dipendenti si pongono domande, sempre più, sul senso del loro mestiere proprio mentre l’azienda si dedica alle cose più urgenti. Non ha, o almeno non ora, il tempo di animare gli elementi riguardanti il senso. Ciò incide anche sul coinvolgimento razionale: i dipendenti si aspettano di più dall’azienda, mentre la situazione economica costringe l’azienda a comprimere i suoi costi. Ciò può provocare una riduzione del coinvolgimento nel medio termine.
Trattandosi, più precisamente, dei contact center e del ruolo diretto degli agenti al servizio dei clienti, cosa può favorire il coinvolgimento?
Partirò da un esempio. Affianco un’azienda il cui mestiere è il recupero crediti. Fino al primo lockdown, i dipendenti del call center erano guidati dalla pressione, con una forma di micro-management. La norma da rispettare era di 80 chiamate al giorno. Non appena si manifestava il rallentamento di un collaboratore, il manager verificava di persona cosa stesse succedendo. L’azienda è passata al telelavoro.
Poiché i manager non sono più in prossimità, hanno dovuto adottare un management basato sul coinvolgimento attraverso riunioni a distanza, al momento dell’inizio del turno, per motivare gli agenti. La constatazione che l’azienda ha potuto fare dopo alcuni giorni, confermato poi per tutto il periodo del lockdown, era che il numero medio di chiamate era passato da 80 a 120. Guidati dal coinvolgimento e non più dalla pressione, gli agenti si sono sentiti liberati – e ciò ha portato a questi risultati. La posta in gioco, in queste strutture, è di prendere coscienza del fatto che il management basato sul coinvolgimento genera prestazioni migliori. In mestieri di questo tipo, a contatto con i clienti, è ancora più vero che in altri in quanto il lavoro avviene nell’interfaccia e nel dialogo tra dipendente e cliente.
L’esperienza collaboratore e la simmetria le sembrano possibili, in questo ambito? Se sì, com’è possibile realizzarle?
Ho capito questo concetto il giorno in cui ho avuto uno scambio di pareri con un vicino, a proposito di un panificio di quartiere. I suoi pasticcini sono tanto eccellenti quanto sono sgradevoli le sue commesse… “Ma lo conosce il proprietario? Si accanisce sulle dipendenti, come vuole che possano essere simpatiche con tutto quello che subiscono?” La qualità della Relazione clienti è totalmente simmetrica. Ciò presuppone il fatto che l’azienda si ponga davvero la domanda su ciò che potrà generare un’esperienza collaboratore qualitativa. Ma attenzione alla posta in gioco: troppe aziende affrontano la domanda unicamente come un effetto del processo delle Risorse Umane. Invece l’esperienza collaboratore riguarda tutto ciò che vivono concretamente nel quotidiano, ivi compresi i loro sentimenti e le loro emozioni.
Soluzioni tecnologiche che semplificano la pratica con gli strumenti e un affiancamento degli ultimi arrivati le sembrano maggiormente presi in considerazione, al giorno d’oggi?
Sì, ma attenzione all’illusione dell’onnipotenza dello strumento: è prima necessario analizzare la situazione e la posta in gioco con gli interessati per identificare ciò di cui hanno bisogno, prima di cambiare lo strumento. Avere un nuovo pennello per imbiancare è un bene, ma la posta in gioco è sapere come servirsene e per quale scopo.
Le aziende investono abbastanza su queste domande?
Nonostante che il fattore umano sia attualmente il primo elemento di creazione di valore, il suo potenziale è ben lungi dall’essere pienamente utilizzato. L’essere umano è ancora troppo considerato come un fattore di produzione, con i suoi costi e le sue limitazioni, invece di essere visto come un potenziale.
Aziende come Boulanger, che ha implementato Boulanger Customer Care, esaltano l’eccellenza della Relazione clienti a partire da un’eccellente esperienza collaboratore. Vede un’evoluzione delle altre aziende su questo piano?
La Française des Jeux, ad esempio, è passata da un business model imperniato sulla vendita fisica a uno digitale. Da una situazione di monopolio, è passata ad un ambiente concorrenziale che ha rimescolato le carte. A quel punto ha lavorato in parallelo sulla digitalizzazione dell’esperienza collaboratore. Ha capito che, per facilitare l’esperienza cliente digitale, bisognava innanzitutto instaurare un’esperienza collaboratore digitale. E lo ha fatto al punto di equipaggiare tutti i collaboratori con uno smartphone e una cassaforte digitale che contiene tutti i documenti delle Risorse Umane, trasferibili se il dipendente cambia azienda. È un bell’esempio di trasformazione riuscita a partire dall’esperienza collaboratore.
Per agire nello stesso modo, l’iter potrebbe consistere nell’analizzare ogni tappa del ciclo di vita del collaboratore, ad esempio la fase d’integrazione, per definire ciò che deve essere digitalizzato – per guadagnare maggiore efficienza – e ciò che invece deve essere “riumanizzato”.
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