La experiencia del empleado. Un tema de actualidad sobre el que pudimos discutir con varios expertos: ¿cómo responder a la urgencia del Significado en los negocios y generar apoyo, una alineación de los empleados con sus valores? ¿Cómo promover una experiencia laboral óptima gracias al reconocimiento de la profesión de asesor?
Encuentre la entrevista con Gilles Verrier, Director General de Identidad de RH, quien comparte con nosotros sus comentarios y mejores prácticas.
Ha trabajado en diferentes grandes grupos. ¿Qué cambios ha observado en el compromiso de los empleados y la experiencia del empleado propuestos por las empresas durante su carrera y hasta la fecha?
El compromiso de los empleados es actualmente un tema permanente en la empresa. Hace algunas décadas, el trabajo de ejecución era dominante y el rendimiento dependía primero de la máquina; el nivel de compromiso tenía poco impacto. En una línea producción, la cantidad producida es en mayor o menor grado la misma para cada trabajador. La balanza hacia el trabajo del conocimiento, donde el empleado gestiona en primer lugar las relaciones y la información, hace que el nivel de compromiso tengan consecuencias más directas en el rendimiento.
Para unos empleados responsables de la Relación con el Cliente, por ejemplo, los resultados no son para nada los mismos según la energía y la implicación de cada cual.
¿Cómo define el compromiso del empleado y la experiencia del empleado, en especial hoy, a la luz de la crisis?
El compromiso de los empleados tiene dos componentes: una afectiva y otra racional. El compromiso afectivo responde a todo lo que emana del corazón; se remite al proyecto, los
valores y la razón de ser de la empresa. Genera un sentimiento de pertenencia. El compromiso racional, por su parte, tiene su origen en lo que el empleado extrae de su actividad. No se trata solamente de su remuneración, sino también de la magnitud de las responsabilidades encomendadas, el desarrollo de sus competencias, la calidad de las prácticas de gestión, etc. Las empresas que logran generar el compromiso son más fuertes que aquellas que han trabajado en estos dos aspectos.
No obstante, la crisis sanitaria tiene consecuencias: los empleados se cuestionan cada vez más el sentido de su profesión. Mientras que, al mismo tiempo, la empresa se afana en solucionar lo más urgente. En cualquier caso, esta no tiene tiempo de ocuparse de los aspectos relacionados con el sentido. Esto afecta también al compromiso racional: los empleados esperan más de la empresa, si bien la situación económica lleva a esta última a reducir sus costes. Esto puede conllevar una reducción del compromiso a medio plazo.
Al tratarse más concretamente de centros de atención y del papel directo que desempeñan los agentes del servicio al cliente, ¿qué puede fomentar el compromiso?
Voy a partir de un ejemplo. Me encargo de ayudar a una empresa dedicada al cobro de deudas.Hasta el primer confinamiento, los trabajadores del centro de atención estaban gestionados por la presión, con una forma de microgestión. El objetivo a alcanzar era de 80 llamadas diarias. En cuanto se percibía un descenso del ritmo por parte de un empleado, el responsable venía a ver lo que estaba pasando. La empresa se ha pasado al teletrabajo.
Como los responsables ya no están cerca, han tenido que adoptar una gestión a través del compromiso mediante reuniones a distancia para motivar a los agentes en el momento de asumir sus funciones. La conclusión que ha podido extraer la empresa al cabo de unos días, confirmada durante todo el periodo de confinamiento, era que el número de llamadas promedio pasó de 80 a 120. Al actuar movidos por el compromiso y no por la presión, los agentes se sintieron liberados, de forma que se obtuvieron estos resultados. El desafío de estas estructuras es tomar conciencia de que una gestión a través del compromiso genera rendimiento. En estas profesiones, basadas en el contacto con los clientes, esto cobra aún más relevancia que en otras al tener lugar en la interfaz y el diálogo entre el trabajador y el cliente.
¿Le parecen posibles en este ámbito la experiencia del empleado y la simetría? En caso afirmativo, ¿cómo construirlos?
Comprendí esta noción el día que hablé con uno de mis vecinos al respecto de una panadería del barrio. Su repostería era tan buena como desagradables eran las dependientas. «Pero, ¿no conoces al jefe? Se ensaña con las empleadas, ¿cómo quieres que sean simpáticas con lo que tienen que aguantar?». La calidad de la Relación con el Cliente es totalmente simétrica.
Esto supone que la empresa se plantea realmente la pregunta de lo que va a generar una experiencia del empleado de calidad. Pero hay que tener cuidado a este respecto ya que demasiadas empresas abordan la cuestión solamente como un efecto de los procesos de RR. HH. Ahora bien, la experiencia del empleado engloba todo aquello que viven de forma concreta a diario, incluidos sus sentimientos y emociones.
¿Le parece que hoy se tienen más en cuenta unas soluciones tecnológicas que facilitan el uso de las herramientas y el apoyo a las nuevas incorporaciones?
Sí. No obstante, hay que tener prestar atención a la falsa idea de la omnipotencia de la herramienta: primero hay que analizar la situación y la cuestión con los interesados para identificar aquello que necesitan, antes de cambiar la herramienta. Tener un nuevo pincel para pintar está bien, pero la cuestión es saber cómo utilizarlo y para qué tipo de usos.
Para actuar de la misma manera, el planteamiento puede consistir en analizar cada etapa del ciclo de vida del empleado como, por ejemplo, la fase de integración, para definir lo que debe digitalizarse de cara a aumentar la eficiencia y lo que, por el contrario, debe «rehumanizarse».
¿Invierten las empresas lo suficiente a este respecto?
Si bien el aspecto humano es actualmente el primer factor de creación de valor, su potencial está lejos de utilizarse plenamente. El componente humano aún se considera con demasiada frecuencia como un factor de producción con sus costes y sus limitaciones, en lugar de como un potencial.
Empresas como Boulanger, que ha implantado Boulanger Customer Care, preconizan la excelencia de la Relación con el Cliente a partir de una experiencia del empleado. ¿Observa que otras empresas hayan evolucionado al respecto?
La Française des Jeux, por ejemplo, ha pasado de un modelo de negocio basado en la venta física a uno basado en la tecnología digital. En una situación de monopolio, ha pasado a un entorno competitivo que ha puesto una nueva mano de cartas sobre la mesa. Por consiguiente, ha trabajado de forma paralela sobre la digitalización y la experiencia del empleado. Ha entendido que, para facilitar la experiencia del cliente digital, había que implantar antes una experiencia del empleado digital. Así pues, la FDJ ha dotado al conjunto de sus empleados de un smartphone y una caja fuerte digital con todos los documentos de RR. HH, los cuales son transferibles si el empleado cambia de empresa. Se trata de un buen ejemplo por el cual se ha alcanzado una transformación exitosa a partir de la experiencia del empleado.
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