Aussi provocante soit-elle, la question mérite d’être posée si l’on cherche à améliorer la performance d’un Service Client. Les deux orientations sont loin d’être antagonistes – elles visent toutes les deux à augmenter la satisfaction client – mais elles dirigent l’organisation vers des voies de transformation différentes. L’une va plutôt avoir un impact sur l’architecture technique du centre de contact et l’autre va demander un travail sur les processus métier, au-delà du centre de contact.
Selon la première orientation – répondre vite – on devrait surtout chercher à augmenter le nombre de sollicitations qui peuvent être traitées, pour un nombre de conseillers et une amplitude horaire donnés. En effet, les consommateurs sont encore 66% à déplorer un délai de réponse trop long (Observatoire des Services Clients- BVA 2020)
L’enjeu est plutôt technique.
Pour augmenter le nombre de sollicitations qui peuvent être traitées, il faut travailler sur les flux, pour que les sollicitations entrent, circulent et traversent le centre de contact, y trouvent au passage une réponse adéquate, soient satisfaites et clôturées rapidement. Les équipes métiers vont par exemple concevoir des SVI intelligents qui, automatiquement, délivrent l’information attendue en allant chercher quelques données dans une base (CRM ou autre), et en la présentant de manière simple, sans même que le client n’atteigne le conseiller.
Au client qui appelle son agence bancaire, on va ainsi pouvoir annoncer directement via une voix de synthèse : « Monsieur Martin, votre chéquier est en route ! Il arrivera dans votre agence le 12 décembre. Merci de votre appel»… avant de le diriger vers un agent. Sans transférer l’appel vers le centre de contact ou l’agence. Il sera simplement nécessaire que le SVI intercepte le numéro de téléphone de l’appelant, retrouve grâce à ce numéro la fiche Client dans le CRM, identifie sur cette fiche une demande en cours. Puis qu’il en extraie la catégorie (c’est une demande de chéquier), les informations associées (le lieu, le statut de réception et, le cas échéant, la date prévisionnelle de réception) et présente ces données de manière simple au client, via une synthèse vocale.
Évidemment, il faut pour cela qu’il y ait une intégration entre la solution de gestion des interactions clients et le CRM. Il faut aussi que le numéro de téléphone de l’appelant ne soit pas masqué, qu’il soit connu du CRM, qu’il n’y ait qu’une seule demande en cours sur ce client et enfin que la demande comme la réponse soient relativement simples… Bref, l’objectif n’est définitivement pas de traiter toutes les demandes, mais bien d’en traiter plus, en “expédiant” celles qui peuvent l’être pour laisser la place à d’autres, plus complexes.
Il est bien sûr possible de rendre le procédé moins expéditif pour le client en lui proposant de revenir sur le serveur vocal, et potentiellement d’entrer en relation avec un conseiller d’agence ou de centre de contact. « Si vous avez une autre demande, ne raccrochez pas et dites « Autre ». Mais seulement après lui avoir délivré l’information dont il semblait avoir besoin. L’objectif reste bien de simplifier au maximum l’interaction et de limiter les renvois vers les agences ou les conseillers.
Si l’on n’arrive pas à éviter le contact avec le conseiller parce que la question est trop complexe et réclame son expertise, ou parce que la manière dont elle a été formulée n’a pas été prévue ni comprise par le SVI par exemple, on va chercher à lui fournir toutes les armes pour répondre vite. L’aider à comprendre la cause de la sollicitation d’abord, en lui rendant visible et clair le contexte client (ses commandes, ses sollicitations, … en mettant en valeur celles qui peuvent plus probablement être les causes de l’appel : celles qui sont en cours, qui sont en retard, …). On peut aussi, via les techniques et les outils s’appuyant sur l’analyse sémantique, lui rendre plus rapidement audible la “voix du client” pour l’aider à comprendre, vite, ce qui a échappé à la machine en amont. Et enfin, on va aider cet agent « augmenté », via un autre usage de l’IA et du Big Data, issue du Marketing, en lui indiquant la Next Best Action pour résoudre la demande client.
Une limite de ces exploits techniques est l’impuissance à diminuer le flux, même s’il est rendu moins difficile à gérer parce que son traitement est soutenu par l’automatisation et par l’Intelligence Artificielle.
C’est l’objectif de la seconde orientation, répondre bien : on va chercher à diminuer le nombre de sollicitations qui doivent être traitées, en évitant en particulier d’avoir à répondre à des demandes d’informations et des relances sur les tickets non clôturés, en évitant les réouvertures de tickets.
44% des consommateurs se plaignent de ne pas avoir de réponse adaptée lors de leur premier contact (Observatoire des Services Clients- BVA 2020)
L’enjeu est clairement métier.
Exemple de ce bailleur, qui savait – lorsqu’un locataire l’appelait pour s’enquérir d’une demande d’intervention en cours sur une fuite d’eau dans son logement – lui répondre rapidement, et justement, que le prestataire technique était prévenu et passerait… Mais qui ne savait pas dire quand il passerait. Ni même d’ailleurs s’il n’était pas déjà passé et n’avait pas trouvé porte close, et annulé son intervention….
Ce qui engendrait un rappel le lendemain, puis le surlendemain si le prestataire n’avait toujours pas donné suite ou n’était pas revenu vers le locataire directement….
Au-delà de l’insatisfaction client qui augmentait au fil des rappels, l’effet immédiat était l’inflation mécanique du nombre de sollicitations et l’engorgement du centre de contact, provoquant une plus large insatisfaction des locataires… et des conseillers.
Le travail ici a été in fine technique : mise à disposition d’un portail Partenaire, par le biais duquel les prestataires techniques acquittent la bonne réception des missions, et déclarent les statuts et les résultats de ces missions (ce qui conditionne leur paiement par le bailleur). Ces données remontent directement dans l’Espace Locataire et sont ainsi accessibles simplement au locataire, en mode Selfcare. La déclaration de la fuite continuant à engendrer une sollicitation entrante sur le Centre de Contact, et un traitement par un conseiller, son expertise métier et son sens de l’écoute étant nécessaires à la bonne qualification de l’incident. Le processus complet a été longuement décrit, travaillé, spécifié par les équipes métiers et a fait l’objet – outre une digitalisation complète – de formations et d’accompagnements complémentaires pour une multitudes d’acteurs de l’entreprise, bien au-delà du centre de contact.
Les deux orientations ne sont pas antagonistes.
Déterminer quelle orientation augmentera la satisfaction de vos prospects et clients demande une réflexion outillée, qui s’appuie sur :
– l’expérience du superviseur et des conseillers,
– l’analyse des métriques du centre de contact (catégorie des sollicitations les plus fréquentes, taux et délais moyens de réponse, en particulier),
– une description fine des processus métiers qui permettent de traiter les demandes (y compris équipes et outils impliqués)
– et une évaluation des capacités de l’organisation à mener le changement (budget, planning, management).
Les deux orientations vous semblent pertinentes ? Généralement, les budgets contraints et les plannings serrés commandent des choix en matière de transformation comme ailleurs. Mais choisir ne veut pas forcément dire renoncer ! En se dotant d’un outil suffisamment souple et ouvert, permettant de mettre en valeur aussi bien la stratégie managériale et technique du responsable que l’expertise métier des conseillers, il est possible d’imaginer lotir l’effort et élaborer un plan de transformation raisonnable.
