Daniel Ray Grenoble Ecole de Management

Interview : Daniel Ray, Grenoble Ecole de Management

Publié le 9/01/21

L’orientation Client. Un enjeu d’actualité sur lequel nous avons pu échanger avec plusieurs experts : comment la mettre en œuvre ? Quels bénéfices concrets pour les organisations ? Retrouvez l’interview de Daniel Ray, professeur de Marketing, directeur de l’Institut du Capital Client, Grenoble Ecole de Management qui partage avec nous son retour d’expérience et ses bonnes pratiques.

Avant d’aborder la notion d’orientation client, quelle est la définition de la culture d’entreprise?

Une culture d’entreprise est définie par toute une série de croyances et de valeurs partagées qui deviennent des normes sociales, agissant sur la façon de se comporter dans l’entreprise. Pour résumer, la culture engendre le comportement. Dans une entreprise “orientée client”, une croyance comme “Chez nous, le client est roi”, va réellement avoir un impact sur le comportement des collaborateurs vis-à-vis de cette croyance.

Même si les entreprises prônent pour la plupart aujourd’hui cette culture “orientée client”, se comportent-elles pour autant dans ce sens ?

Pas du tout ! C’est d’ailleurs insupportable : plus on en parle, moins on le fait. C’est à la mode d’être orienté client, mais en réalité, la plupart des entreprises font ce qu’on appelle du “Customer Washing” comme d’autres font du “Green Washing” ; elles continuent, malgré leur discours, de faire du business comme avant. Le “Customer Washing” consiste à tout repeindre aux couleurs du client, sans rien changer à l’intérieur. C’est le cas d’une entreprise, par exemple, qui dans sa communication externe prône l’importance du client “Chers clients, vous êtes au coeur”, et en parallèle, essaie de tordre les indicateurs de satisfaction pour obtenir de bons résultats et maintenir les indicateurs de performance. En fait, le système est souvent pourri de l’intérieur, car les salariés sont incentivés : qui n’a jamais été confronté à un vendeur ou un agent qui vous demande de lui attribuer une bonne note ?

Comment fait-on pour vraiment changer cette vision ?

Il faut prendre conscience que le système est incohérent et se poser la question : pourquoi on continue à privilégier les KPI’s de performance ? Or, c’est en choisissant de ne pas opposer KPI’s de performance et KPI’s clients que cela va fonctionner, car les KPI’s clients positifs vont mener à terme aux KPI’s de performance économique. C’est ce qu’ont décidé de faire Decathlon et la MAIF notamment. C’est intellectuellement compliqué, car la plupart des entreprises privilégient une vision court-termiste plutôt qu’à long terme. Larry Fink, CEO du plus gros fond d’investissements BlackRock (6 000 milliards de dollars) vient d’ailleurs d’adresser une lettre à ses actionnaires en leur disant qu’il ne fallait plus avoir une vision à court terme, au risque que ça retombe sur la performance des différentes entreprises. C’est inévitable : le client prend le pouvoir et si celui-ci n’a pas confiance et n’est pas satisfait, les actionnaires ne seront pas satisfaits non plus. Nous sommes dans l’économie de la recommandation et de la fidélité, et non de la rétention, entendons-nous bien. Si le client préfère une entreprise, revient et la recommande, c’est le début de la performance au globale ; à condition bien sûr, que l’entreprise soit bien gérée par ailleurs.

Concrètement, comment cela se passe pour réellement devenir une entreprise “orientée client” ?

Il faut redonner du sens et changer les croyances et valeurs partagées qui placent la satisfaction durable client comme étant l’objectif prioritaire, car cela mène à la rentabilité. Il ne faut donc pas se tromper : l’objectif prioritaire, c’est la rentabilité, mais pour y arriver, il faut réfléchir et transpirer client. L’orientation client existe et c’est une alchimie de ce que montre l’organisation (les processus, les discours du patron, les discussions à la machine à café, etc.) et ce que chacun dans l’entreprise a dans sa tête (culture, éducation…). Il faut se lancer et ne pas juste être coercitif avec les équipes. Il faut changer les croyances et valeurs de chacun dans l’entreprise.

 

Etre orienté client, c’est écouter son client et anticiper ses besoins.

 

Par quoi commence t-on ?

La première chose est d’instaurer une culture client, et surtout d’avoir compris ce que c’était. En premier lieu, cela passe par l’impulsion stratégique. Dans un deuxième temps, il est nécessaire de faire un diagnostic. Dans le monde entier, il n’en existe pas de sérieux. C’est pourquoi j’ai décidé de lancer le COS (Customer Orientation Score). Issu de nombreuses recherches académiques et scientifiques, celui-ci intègre deux dimensions. La première concerne la culture client de l’entreprise à travers 3 critères : l’impulsion stratégique comme évoqué préalablement, l’écoute et la connexion au client et la responsabilisation des équipes. La seconde correspond à l’orientation client des collaborateurs et leur réelle implication dans la satisfaction client. Troisièmement, suite au diagnostic, il faut lancer un plan d’actions, mais pas à court terme et surtout adapté à chaque entité (service, magasin, etc.). Ce qu’il faut comprendre : c’est la culture qui va changer l’entreprise et non le discours, les outils ou les process.

En quoi cette culture impacte l’entreprise dans son ensemble ?

Très souvent, on observe que les entreprises “orientées clients” innovent plus et de façon plus radicale ; ce qui est assez étonnant. On pourrait penser que les entreprises qui se lancent dans l’orientation client vont faire de l’incrémental. Mais en fait, elles font souvent de la proactivité. Etre orienté client, c’est écouter son client et anticiper ses besoins. C’est l’exemple de Steve Jobs qui n’était pas très orienté technologie, mais orienté client : comment utiliser la technologie pour résoudre un problème. Plus une entreprise est orientée client, mieux elle réussit ses innovations. Cela concerne à la fois l’incrémental et le radical, c’est-à-dire améliorer les produits, services, process et en créer de nouveaux pour anticiper les besoins. En regardant les travaux de recherche, on se rend compte que plus l’entreprise est orientée client, plus la création de nouveaux produits est réussie.

Et les collaborateurs dans tout ça ?

Si la question c’est : est-il possible de satisfaire son client sans satisfaire ses salariés, la réponse est oui. Une entreprise avec une forte culture client n’est pas nécessairement et parfaitement bienveillante envers ses collaborateurs. En moyenne, plus l’entreprise est orientée client, plus la satisfaction des salariés est forte. En revanche, ce n’est pas parce qu’une entreprise satisfait ses salariés, qu’elle satisfait ses clients. Ce n’est pas si simple et automatique. Prenons le cas d’Amazon. Aucun doute que le client est une obsession. Néanmoins, la satisfaction des salariés pose un problème. Une grande partie de la satisfaction au travail, c’est le sens. Si on travaille pour le bonheur du client, cela donne plus de sens. Mais ce n’est pas non plus parce que vous ajoutez du bonheur aux salariés que vous ajoutez du bonheur au client.

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