L’orientation Client. Un enjeu d’actualité sur lequel nous avons pu échanger avec plusieurs experts : comment la mettre en œuvre ? Quels bénéfices concrets pour les organisations ? Retrouvez l’interview de Frédéric Fougerat, directeur communication, marketing et expérience client du groupe Foncia qui partage avec nous son retour d’expérience et ses bonnes pratiques.
Quelle est votre définition d’une entreprise “Customer Centric” ou “Orientée client”?
C’est une entreprise dont l’ensemble de l’activité, des process et des décisions sont établis en fonction du client. On se met à la place du client, et on pense à ses besoins, ses attentes, son parcours, etc. Cette façon de penser est généralement contraire ou différente au fonctionnement administratif ou technique de l’entreprise. Ce qui compte ce n’est pas : comment, pour nous, bien faire notre travail, mais comment faire un bon travail pour le client.
Quand une entreprise est “Customer Centric”, d’où vient le plus souvent l’impulsion ? Dans votre entreprise, d’où est venue la démarche ?
L’impulsion vient de la direction générale avec un fort soutien du marketing et de la DRH notamment. C’est un changement de vision, de culture managériale, humaine avant d’être business. C’est une transformation profonde de l’entreprise qui doit être pilotée au plus haut niveau. Philippe Salle, président du groupe Foncia, a toujours eu dans son parcours professionnel (Altran Elior Group…) une vision prioritaire du client. En arrivant chez Groupe Foncia, il a réalisé qu’on parlait de biens immobiliers, de lots, mais que le mot client était absent du vocabulaire du quotidien. Dans une entreprise, le vrai patron c’est le client ! C’est donc lui qui depuis deux ans est au cœur de la stratégie de transformation de Foncia, avec pour seul objectif : sa satisfaction.
En quoi cette vision impacte l’entreprise en interne et en externe ?
En interne, c’est un changement de culture important. Dans un groupe comme Foncia, toute l’exigence et l’excellence ont été placées dans l’expertise juridique et comptable. Résultat : Foncia est reconnu pour cette double expertise ! Sans perdre cette exigence, l’entreprise travaille aujourd’hui aussi à être reconnue demain pour sa qualité de service.
Vous êtes garant du discours de l’entreprise et de sa stratégie. Justement, quel est votre rôle par rapport à ce sujet ?
Le discours de l’entreprise doit être honnête et transparent sur la réalité, et donner une vision sur l’avenir. La transparence, condition de la confiance, est souvent ce qui fait défaut, et c’est généralement plus un défaut de communication, qu’une volonté de cacher quelque chose. Les méthodes comme les outils doivent être adaptés pour améliorer la communication avec les clients et renforcer la transparence.
Il faut notamment accepter la réalité du présent, avec ses éventuelles faiblesses, et donner une vision de l’ambition et de la démarche de progrès engagée, qui fait que tout n’arrivera pas immédiatement (plus la taille d’un groupe est importante, plus cela prend du temps), mais qu’il y a un engagement progrès durable, visible chaque jour.
Ce n’est pas la procédure interne qui doit guider la relation client, mais l’inverse.
Souvent, il y a un décalage entre la perception de l’entreprise et ses collaborateurs vis-à-vis de ce sujet, et celle des clients eux-mêmes. Pourquoi selon vous ? La communication joue-t-elle un rôle justement ?
Une des raisons du décalage s’explique souvent par le temps qui est nécessaire pour mettre en œuvre une transformation. Entre la décision, la conception, la réalisation, le déploiement, et la perception du bénéfice nouveau par l’ensemble des clients…, cela prend du temps. Autre raison : un manque de communication, de transparence, de proximité avec le client, qui ne lui permet pas toujours de savoir, comprendre, réaliser le travail qui est fait pour lui. Le décalage est parfois important aussi pour les collaborateurs entre la qualité du travail réalisée (juridiquement c’est réglé ; comptablement c’est conforme), et la perception d’un service rendu qui ne peut pas seulement se limiter à la technicité d’expertise. Ce qui a de la valeur pour l’entreprise, n’est pas nécessairement ce qui a de la valeur pour le client. Il faut être orienté client pour le réaliser. Le risque sinon est de passer à côté.
Les spécialistes ont tendance à dire qu’il faut un consensus de l’ensemble des collaborateurs et du comité de direction. Comment travaillez-vous avec vos homologues sur ce sujet ?
Je parlerai plus d’adhésion que de consensus. Diriger une entreprise, ce n’est pas de la démocratie participative. Il n’y a qu’un patron dans l’entreprise, et c’est lui qui décide. Les entreprises qui performent sont celles qui ont des visionnaires et des décideurs à leur tête. Ensuite un dirigeant doit savoir embarquer son codir, savoir partager sa vision, et donner à ces membres les objectifs et moyens nécessaires pour permettre à chacun de jouer son rôle. C’est parfaitement le cas chez Foncia et l’ensemble du Codir avance dans la même direction, avec un objectif connu. Enfin, sur la masse des collaborateurs, il peut toujours y avoir des réticences, des incompréhensions, des personnes qui s’opposent au changement. C’est là le travail à la fois du management de savoir partager, expliquer, motiver, et de la communication interne, pour accompagner, illustrer, et valoriser.
Que fait concrètement l’organisation pour penser davantage client ?
La première étape, c’est de connaître ses clients. Cela passe à la fois par des études en amont, pour bien comprendre les besoins (segmentations clients), par l’analyse des retours, notamment les réclamations (analyse sémantique), pour comprendre ou confirmer ce qui est important pour les clients, l’organisation d’ateliers clients, des tests, etc.
On confronte ces études avec la vision des collaborateurs au contact des clients pour imaginer des solutions, mieux comprendre les situations. Par exemple nous avons imaginé des guides de service Foncia qui décrivent pour chaque parcours client, les étapes clés de la prestation, avec ce qui est attendu par le client, et en face, chaque action que doit mener le collaborateur. Cela permet de garantir une qualité de service, et de limiter voire anticiper les irritants client. Par l’analyse des parcours client, on doit être capable de remettre en cause, quand nécessaire, les procédures internes. Ce n’est pas la procédure interne qui doit guider la relation client, mais l’inverse.
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