L’expérience Collaborateur. Un enjeu d’actualité sur lequel nous avons pu échanger avec plusieurs experts : comment répondre à l’urgence du Sens en entreprise et créer l’adhésion, un alignement des collaborateurs avec ses valeurs ? Comment favoriser une expérience de travail optimale grâce à une reconnaissance du métier de conseiller ?
Retrouvez l’interview de Gilles Verrier, Directeur Général d’Identité RH qui partage avec nous son retour d’expérience et ses bonnes pratiques.
Vous avez travaillé au sein de différents grands groupes. Quelles évolutions avez-vous constatées dans l’engagement des collaborateurs et dans l’expérience collaborateur proposés par les entreprises au cours de votre carrière et jusqu’à présent ?
L’engagement des collaborateurs est aujourd’hui un sujet permanent dans l’entreprise. Il y a quelques décennies, le travail d’exécution était dominant et la performance dépendait d’abord de la machine, le niveau d’engagement avait peu d’impact. Sur une ligne de production, la quantité produite est peu ou prou la même pour chaque ouvrier. La bascule vers le travail du savoir, où le collaborateur gère en premier lieu des relations et des informations, fait que le niveau d’engagement a des conséquences plus directes sur la performance.
Pour des collaborateurs en charge de la Relation Client par exemple, les résultats ne sont pas du tout les mêmes selon l’énergie et l’implication de chacun.
Comment définissez-vous l’engagement collaborateur et l’expérience collaborateur, en particulier aujourd’hui, notamment à l’aune de la crise ?
L’engagement des collaborateurs a deux dimensions : l’une affective, l’autre rationnelle. L’engagement affectif relève de ce qui vient du cœur, il renvoie au projet, aux valeurs, à la raison d’être de l’entreprise. Il génère un sentiment d’appartenance. L’engagement rationnel a lui pour origine ce que le collaborateur retire de son activité. Il ne s’agit pas seulement de sa rémunération, mais aussi de l’ampleur des responsabilités confiées, du développement de ses compétences, de la qualité des pratiques managériales, etc. Les entreprises qui parviennent à générer l’engagement le plus fort sont celles qui ont travaillé sur ces deux aspects.
Mais la crise sanitaire a des conséquences : les salariés s’interrogent de plus en plus sur le sens de leur métier. Alors que dans le même temps, l’entreprise pare au plus urgent. Elle n’a, en tout cas actuellement, pas le temps d’animer les éléments de sens. Cela touche également l’engagement rationnel : les salariés attendent plus de l’entreprise, alors que la situation économique amène celle-ci à comprimer ses coûts. Cela peut entraîner une baisse de l’engagement sur le moyen terme.
S’agissant plus précisément des centres de contact et du rôle direct des agents au service des clients, qu’est-ce qui peut favoriser l’engagement ?
Je partirai d’un exemple. J’accompagne une entreprise dont le métier est le recouvrement de créances. Jusqu’au premier confinement, les salariés du centre d’appel étaient managés par la pression, avec une forme de micro-management. La norme à atteindre était de 80 appels par jour. Dès qu’il y avait ralentissement d’un collaborateur, le manager venait observer ce qui se jouait. L’entreprise a basculé en télétravail. Les managers n’étant plus en proximité, ils ont dû adopter un management par l’engagement à travers des réunions à distance au moment de la prise de poste pour motiver les agents.
Le constat qu’a pu faire l’entreprise après quelques jours, confirmé pendant toute la période de confinement, était que le nombre d’appels moyen était passé de 80 à 120. Managés par l’engagement et non plus par la pression, les agents se sont sentis libérés et cela a donné ces résultats. L’enjeu dans ces structures est de prendre conscience que le management par l’engagement génère de la performance. Dans ces métiers-là, au contact des clients, c’est encore plus vrai que dans d’autres, car cela se joue dans l’interface et le dialogue entre le salarié et client.
L’humain est encore trop considéré comme un facteur de production avec ses coûts et ses contraintes, au lieu d’être vu comme un potentiel.
L’expérience collaborateur et la symétrie vous semblent-t-elles possibles dans ce domaine ? Si oui, comment les construire ?
J’ai compris cette notion le jour où j’ai échangé avec un de mes voisins au sujet d’une boulangerie de quartier. Ses viennoiseries sont aussi excellentes que ses vendeuses sont désagréables. « Mais vous ne connaissez pas le patron ? Il s’acharne sur les salariées, comment voulez-vous qu’elles soient sympas avec ce qu’elles subissent ». La qualité de la Relation Client est totalement symétrique.
Cela suppose que l’entreprise se pose véritablement la question de ce qui va générer une expérience collaborateur qualitative. Mais attention à l’enjeu : trop d’entreprises abordent la question comme un effet des processus RH uniquement. Or l’expérience collaborateur concerne tout ce qu’ils vivent concrètement au quotidien, y compris leurs ressentis et leurs émotions.
Des solutions technologiques qui facilitent la prise en main des outils et un accompagnement des arrivants vous semblent-ils mieux pris en compte aujourd’hui ?
Oui, mais attention à l’illusion de la toute-puissance de l’outil : il faut d’abord analyser la situation et l’enjeu avec les intéressés pour identifier ce dont ils ont besoin, avant de changer l’outil. Avoir un nouveau pinceau pour peindre, c’est bien, mais l’enjeu c’est de savoir comme on s’en sert et pour quel usage.
Les entreprises investissent-elles assez sur ces questions ?
Alors que le levier humain est aujourd’hui le premier levier de création de valeur, son potentiel est loin d’être pleinement utilisé. L’humain est encore trop considéré comme un facteur de production avec ses coûts et ses contraintes, au lieu d’être vu comme un potentiel.
Des entreprises comme Boulanger, qui a mis en place Boulanger Customer Care, prônent l’excellence de la Relation Client à partir d’une excellente expérience collaborateur. Voyez-vous une évolution des autres entreprises sur ce plan ?
La Française des Jeux, par exemple, est passée d’un business model axé sur la vente physique vers le digital. D’une situation de monopole, elle est passée à un environnement concurrentiel qui a rebattu les cartes. Elle a alors travaillé en parallèle sur la digitalisation de l’expérience collaborateur. Elle a compris que pour faciliter l’expérience client digitale, il fallait auparavant instaurer une expérience collaborateur digitale. Si bien que la FDJ a équipé l’ensemble des collaborateurs d’un smartphone et d’un coffre-fort digital avec l’ensemble des documents RH, transférables si le salarié change d’entreprise. C’est un bel exemple de transformation réussie à partir de l’expérience collaborateur.
Pour agir de la même façon, la démarche peut consister à analyser chaque étape du cycle de vie du collaborateur, comme par exemple la phase d’intégration, pour définir ce qui doit être digitalisé pour gagner en efficience et ce qui doit au contraire être « réhumanisé ».
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