L’orientation Client. Un enjeu d’actualité sur lequel nous avons pu échanger avec plusieurs experts : comment la mettre en œuvre ? Quels bénéfices concrets pour les organisations ? Retrouvez l’interview de Christophe Carrère, Customer Engagement Director du groupe EMG (Europcar Mobility Group) qui partage avec nous son retour d’expérience et ses bonnes pratiques.
En quoi adopter une stratégie “orientée client” est source de performance pour l’entreprise in fine ?
En tant que consommateurs ou usagers, nous sommes aujourd’hui habitués à certains référentiels lorsque l’on nous parle d’expérience client : de la rapidité, de la simplicité, de la fiabilité et de la considération (ou personnalisation). Développer la capacité de répondre à cet enjeu plus rapidement que ces concurrents revient à améliorer la fidélité de nos clients et les engager avec notre groupe dans leurs différents usages. Certaines de nos marques, comme Ubeeqo, portent déjà ces valeurs de par un ADN historiquement digital et très récent. C’est cette recherche d’agilité et de réponse aux besoins clients qui doit nous rendre attractif et donc plus performant.
Pourquoi existe t-il une telle différence entre la perception client et la stratégie de l’entreprise qui se veut “orientée client” ?
L’écueil auquel se confrontent actuellement les entreprises de la taille d’EMG se situe dans la définition de parcours, de processus qui répondent industriellement à ces besoins de simplicité et de fiabilité. C’est d’autant plus vrai pour des acteurs historiques sur leur marché qui ont un héritage notamment technologique, mais également culturel à faire évoluer. Avec la croissance vient souvent des évolutions de modèles ou une complexité rarement compatible avec un parcours sans couture. Par ailleurs, il ne faut pas négliger le rôle du « Faire Savoir » dans la perception de nos clients. Promouvoir l’évolution constante et concrète de l’expérience proposée à ses clients est un des facteurs de fidélité à la marque. Vous avez à ce titre raison d’évoquer la perception client, différente parfois de celle que la marque pense délivrer.
Qui est concerné par cette stratégie ?
Europcar Mobility Group est composé de différentes marques, chacune portant un historique, un ADN et un positionnement différent. De Goldcar, notre marque d’entrée de gamme, à Europcar ou Ubeeqo, chacune effectue actuellement sa mue pour se différencier tout en définissant plus radicalement l’expérience proposée à nos clients. Au travers d’un changement culturel, c’est donc l’ensemble des acteurs influant sur les contacts clients, de nos agents en station aux développeurs des applications digitales, qui intègrent cette trajectoire.
En tant que consommateurs ou usagers, nous sommes aujourd’hui habitués à certains référentiels lorsque l’on nous parle d’expérience client
En quoi cette vision impacte l’entreprise en interne et en externe ?
Tout d’abord en présentant le client et sa satisfaction comme un objectif officiel de notre stratégie, au même titre que d’autres indicateurs plus classiques tels que le CA ou le nombre de nos clients. Au sein de notre plan de croissance « Shift 2023 », l’ambition de l’atteinte d’un niveau cible de recommandation (NPS Groupe) a été énoncé. La communication des indicateurs clés de cette satisfaction s’est progressivement imposée dans notre organisation. Cette vision impacte ensuite notre organisation.
Au sein d’une entreprise, il s’agit de repenser entièrement la structure, mais également le modèle d’interactions entre les individus afin d’en garantir l’alignement vers un objectif commun. Notre organisation technologique a ainsi été repensée afin de s’articuler autour des principales étapes du parcours client et vise à atteindre des objectifs clairs et partagés.
C’est également autour de ce changement que nos équipes fonctionnelles se sont adaptées, sur la base bien entendu des retours clients. Si nous restons maîtres des objectifs à atteindre, c’est bien le client qui nous permet de définir le « comment ». C’est donc un changement en profondeur et limiter les seuls porteurs de l’expérience clients à une entité ne permettrait pas de faire face aux nouveaux enjeux. La mise en place des véhicules connectés en est une parfaite illustration: loin de se limiter à une réponse à des enjeux logistiques, elle doit également apporter une amélioration de l’expérience utilisateurs.
Nous avons également, de façon plus classique, regroupé nos activités de définition des parcours client, de centres de contacts et d’amélioration de la satisfaction client au sein d’une même structure, sous l’égide d’un des quatre membres de notre Directoire.
En quoi cette vision impacte aussi le centre de relation client ?
Celle-ci a un impact à de multiples niveaux :
- La technologie, que ce soit sur les médias de contact, mais également le développement de relations personnelles avec les agents de nos centres. Mesurer la satisfaction après un contact permet d’influer sur la gestion des flux. De la même façon, fournir des outils performants, comme le CRM, à nos collaborateurs en contact avec le client améliore l’expérience qui en est retirée.
- La gestion du capital humain: le recrutement de nouveaux talents, la formation et plus généralement le développement des compétences existantes constituent un enjeu auquel nous nous devons de répondre dans un univers en mutation rapide.
- La recherche d’une constance dans le respect de la promesse client. Sur ce chemin, la mise en place de normes et standards, voire la certification de nos centres constituent des étapes intéressantes.
- La structure : nos clients voyagent et nous leur devons une expérience la plus constante possible, y compris sur notre réseau franchisé et en dépit des enjeux liés à notre empreinte internationale. C’est un des objectifs de la fonction centrale Customer Engagement mise en œuvre par le groupe.
- Les interactions avec nos clients : nous devons à la fois assurer une linéarité de service, tout en assurant une demande de personnalisation, de proximité de la part nos clients. C’est un nouveau paradigme qui change le métier de nos collaborateurs au quotidien.
Comment mesure-t-on l’orientation client d’une entreprise ?
Si l’on souhaite apporter ce sujet sous l’angle outil statistique, le Customer Orientation Score (COS) est certainement le seul à ma connaissance qui répond à ce besoin. Il est néanmoins assez contraignant dans l’utilisation et plus difficile à appréhender et à suivre dans le temps. Le COS doit par ailleurs être relayé dans tous les départements de l’entreprise. Au-delà de cet élément, il est évident que l’identification des écarts dans les parcours clients, les moments de vérité et irritants est également un bon révélateur de la proximité d’une entreprise avec ses clients. Pour cela, nous faisons appel à des clients mystères, l’analyse des verbatims, etc. Bien souvent, nous n’avons pas la même notion de moment de vérité que les clients. La facturation en est un exemple.
Au quotidien, quels indicateurs utilisez-vous chez EMG ?
Bien évidemment, nous mesurons via les indicateurs classiques de la satisfaction client : CSAT, NPS, CES. Ils constituent des basiques qui permettent de rendre factuelles nos perceptions et de prioriser les actions à mettre en œuvre. Au-delà de cela, le groupe fait en sorte de recueillir les attentes et besoins du client au travers de la mise en place de communauté en lignes, d’ateliers de travail et bien entendu d’analyse de verbatims lors de nos enquêtes de satisfaction. Ces remontées servent ensuite l’organisation dans son ensemble, de la conception des offres par le marketing à la phygitalisation de nos parcours client.
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